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做杀猪软件如何做成明星CIO?

来源:中国政府采购招标网 时间:2008/9/22
大型的集团企业需要的软件比较复杂,一般买不到现成的软件。对于双汇需要使用到的软件之一是屠宰软件。

  我曾经在IBM工作过,在国外也工作过很多年。1999年时,双汇集团的万隆董事长到多伦多找到我,给我介绍了一下双汇集团的情况,也谈到双汇集团在发展过程中遇到的一些问题。当时双汇集团的营业额大概40多亿元,但是万总一心想让老百姓吃上放心肉,想把双汇集团做大做强。当时还有些困惑的他咨询过很多企业管理专家,专家们提了一些要求,其中有一条就是叫做数字化双汇。

  从1998年一直到2006年期间,双汇集团选过很多家软件,但使用起来后都不是特别理想。万总不明白到底是什么原因,就到国外去看看国外的软件究竟是怎么上起来的。而且我在2000年8月份回到国内,从香港一直到北京考察了一个月,发现国内当时软件的情况跟国外比大概有十年左右的距离。

  大型的集团企业需要的软件比较复杂,一般买不到现成的软件。对于双汇需要使用到的软件之一是屠宰软件。在国内的软件行业里找,谁都找不到一个所谓的屠宰软件,再加上大型集团企业的业态很复杂,包括有农业、化工、包装、印刷、屠宰、分销、零售等,这么复杂的行业综合体肯定买不到一个能满足其需求的软件。我看到这个机会,决心跟双汇集团合作开发这样一套软件。从我到双汇集团到现在已经有七年时间,双汇集团的营业额已经做到了300亿元,所以我很宽慰。

  自己开发引起业界关注

  双汇集团是一个拥有80多个独立法人、很多业态的企业。我第一步做的就是读懂它整个业务流程,包括整个分销模式、连锁模式、生活采购模式及屠宰模式等。如果我不掌握业务,就很难把这个软件在企业建好用好。接着,我们针对双汇集团的业务情况,设计了一套开发模型和一套软件架构平台。

  虽然有了平台,但仍然买不到合适的软件,我们就决定自己做,于是就成立了一个双汇软件公司。最多的时候我们软件公司有好几百人开发双汇集团的这套信息系统,而且这套系统用好了以后,引起了业界的很多注意,比如说蒙牛集团、小肥羊集团等。因为我们的业态跟他们很像,所以他们纷纷来学习我们的软件。

  接下来我们开始在集团内进行培训、推广、实施、改进。双汇集团从上了这套系统以后,整个业务流程、资金流转的速度、处理订单的速度到发货速度都得到很大提高。

  CIO需要什么能力?

  有人说CIO不一定需要会计算机,这个说法我首先表示反对。为什么呢?因为你不可以想象一个财务总监不懂财务,CIO也一样。CIO在集团的内部属于最高决策层之一,如果要买一个软件或一批机器,最后拍板的是CIO而不是老板。因为老板他并不懂技术,老板只能说“我签字,我可不负责,出问题你负责”。假如我是个不懂计算机的CIO,那我凭什么去拍这个板呢?

  有一个朋友用3500万人民币进了一套机器给企业,结果企业运作并不好,成为很大的浪费,这导致他自己的职业生涯也遭遇滑铁卢。所以我认为CIO一定要具备计算机技术,包括硬件技术、软件、操作系统、数据库、网络等。

  第二,我认为CIO一定要通晓企业内部的业务和财务。如果你对企业的业务本身都不了解,那你怎么样能够做到让计算机技术为你的企业提供帮助呢?大家都知道携程网,它是怎么成功的呢?它收购了一个搞传统订票业务的企业,然后把IT装进来,用IT技术来改变了这个商业模式,导致传统的订票行业发展得这么好。其实双汇也是一样的——双汇原来下订单都是用人工方式,客户打电话给业务员,业务员报到分公司,分公司晚上汇总发传真到总部,总部根据汇总再发到厂里面,厂里面再根据订单决定由哪个仓库出货,所有的流程都是通过手工电话传真。一个订单确定下来大概要花两三天时间;再发货,再到收款,至少也需要十天到半个月。生鲜怎么能禁得起这样长的流程?

  现在客户只要在网上或者用手机发一个短信,几秒钟之内这个订单就确认下来了,我们的系统还会发短信告诉客户,这个货什么时候、由谁、车的号码是多少发到你的仓库里面去。通过这样的巨变,双汇的仓库一下子做到了零库存。原来双汇的应收帐款达到几亿元,而上个礼拜的最新数据是我们的应收帐款是负的1.2亿元。为什么会出现负的应收帐款?因为我们的货还没有发出去,客户的款就已经到我们帐上来了。

  所有这些东西,业务员因为不知道这些工具,所以不知道会拿过来用;这些IT技术IT人员知道,但是如果IT人员也不懂业务的话,那这个事情是永远做不成的。所以CIO首先要具备有计算机技术,其次还要具备有相当全面的业务和财务知识。

  另外,CIO的沟通能力要求非常强。CIO需要得到领导的支持,需要跟兄弟部门沟通,然后还要和部下沟通。而且他要能够把业务语句翻译成为对计算机人员能够懂的语句,要把计算机语句翻译成业务语句,能够让业务人员能够懂技术,让IT人员懂业务。

  而这之中,跟领导沟通是不一样的。很多CIO都说他们领导不重视、同事不配合等等,但我认为不是领导的问题,是你自己的问题。为什么领导不重视?是因为你在这个工作中还没有做出突出的成绩。刚到双汇期间,我对双汇集团任何要求都没提过。因为虽然领导重视信息化,但是如果他把钱投到信息化中间却看不到什么效益,就不会再投钱了。

  在2003年之前,我们用的机器都非常落后,一直到了2003年开总结会时,我们发现营业额比2002年增加了30%,费用却比2002年下降了2.2亿元,通过分析发现是信息化起作用了。老板意识到信息化是一个省钱的东西,所以主动提出投资。我当时做了一个300万元的投资计划给他。但提交计划前,我问秘书说万总在干嘛?他说万总在看资料,我又问情绪怎么样?他说情绪挺好的。所以我就跑过去,说万总你上次开会说让我们做个计划,我做了,你看一看。领导看一看说,300万元,够不够啊?我立刻明白了领导可能还可以多给,所以就说如果能多给点那当然更好了,因此领导大笔一挥批了一千万。

  CIO需要具备哪些管理能力?

  管理能力其实是CIO对下属的沟通。软件公司最难管理,因为跳槽率非常高,但是大家可以了解到我们的软件公司超级稳定。而且很多人都注意到,我基本上不到公司去上班,如果没事不打电话我不到公司去,一年在那里也呆不了几天,那为什么这样松的管理大家都没跳槽呢?

  因为我觉得管理是一个比较深奥的学问。作为管理人员一定要有包容心,当你看一个人的时候,你一定要看到他的优点,千万别看到他的缺点。IT人员的缺点都很突出,他们天天跟电脑打交道,都往往不太会跟人打交道,他们说话的时候有时候可能很难听、很冲,你一定要原谅他,要包容他,同时也要能够信任他。

  不仅要给予你的部下充分的信任,给他们一些成就感,而且要把大家的利益放在一个目标上面,形成一个合力。这个利益就是你的分配制度。

  有一个员工上班就打瞌睡,我就问他为什么总打瞌睡呢?他说刘总,不瞒你说,有个游戏我始终打不过关,我说这样吧,你回去打游戏,打过关了回来上班怎么样?他说OK,抬腿就跑,两个月后回来说刘总我打过关了,我问他还想不想打?他说不想打了。回来上班以后,他再也不打游戏了。

  有一个员工在中关村开了个店卖MP3,上班就不太认真,我问他怎么回事儿,他说他搞了一个MP3店,经营挺费心。我说这样的吧,近期就不给你涨工资了,你要想请假你请假,如果你的店经营得好我也投资入伙,经营不好你还回来。他一听,果然就真的一边上班一边继续经营那个店,但是那两年我真没有涨他工资。今年年初时候,他来告诉我他的店关门了,便开始努力工作,我便继续给他涨工资。

  在把握好制度化和人性化的比例之后,我们对不同的员工要采用不同的方式。一部分员工人非常好,德才兼备,很具有事业心和责任心,技术也非常好,这部分人是我们的核心团队员工,是我们不允许流失的。还有一部分技术比较差,但是道德水平不错,这部分员工我们通过培训,让他逐步提高,让他往德才兼备这个象限里面发展。另外一部分员工,很有才,但是德行不怎么样,对企业没有忠诚度,工作也不认真负责,这种人你就限制地使用他就行了,但是重要岗位千万不要让他去做,因为他可能拍屁股走人,你的系统就有可能瘫痪了。最后一部分无德无才的我们坚决就不用了。

  在管理上我觉得千万不能有小团队、小帮派。在这所有之上有一点可以肯定,如果我不懂计算机,员工一定会看不起我。有一次一个同事始终调不好一个程序,我看了一下,当时就发现问题了,我说如果我帮你搞定你是不是很没面子?我只提醒你一下,应该把数据库的表调到内存里面去。他一听立即回去改了一下,立刻达到了效果。

  行政上的事情我基本不多管,只是花更多的时间去学习新的知识,以及规划未来企业的发展和软件公司每个人的发展前景。

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